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4 capacités pour piloter une stratégie de durabilité

Euronext Corporate Solutions — Tue, 26 May 2026 05:45:01 GMT

Piloter une stratégie de durabilité ne se résume pas à nommer un Chief Sustainability Officer ou à publier un rapport ESG. Les recherches conduites par Tine Buyl et Rob Jansen à la Tilburg School of Social and Behavioral Sciences identifient quatre capacités managériales qui doivent être présentes au sommet de l'organisation : reconnaître les contradictions entre objectifs financiers, sociaux et environnementaux ; chercher activement des synergies entre ces trois domaines ; gérer les conflits de tâches comme une source de créativité ; et entraîner le reste de l'organisation derrière l'agenda RSE. Sans ces quatre capacités réunies, la stratégie de durabilité reste un affichage.

Diversité fonctionnelle au COMEX et performance RSE

Euronext Corporate Solutions — Fri, 22 May 2026 14:15:04 GMT

La diversité fonctionnelle d'une équipe dirigeante — c'est-à-dire la présence simultanée de profils issus de la finance, des opérations, du marketing, des ressources humaines, du juridique — améliore systématiquement la performance d'une entreprise sur les trois axes du triple résultat. C'est le principal résultat positif de la recherche menée par Tine Buyl et Rob Jansen à la Tilburg School of Social and Behavioral Sciences. Pour les conseils d'administration, cette conclusion oriente directement les choix de composition du comité exécutif et les critères de recrutement des dirigeants.

Le CSO suffit-il à transformer une entreprise ?

Euronext Corporate Solutions — Thu, 21 May 2026 07:30:01 GMT

Non. La simple présence d'un Chief Sustainability Officer (CSO) au sein d'une équipe dirigeante n'améliore pas systématiquement la performance d'une entreprise en matière de durabilité, selon les travaux de Tine Buyl et Rob Jansen à la Tilburg School of Social and Behavioral Sciences. Pour produire un effet réel, le poste doit être doté d'autorité, de ressources et d'un mandat substantiel, et non se limiter à un titre symbolique. À défaut, l'organisation hérite d'un CSO de façade qui coche une case sans déplacer la stratégie.

Durabilité, RSE, ESG, triple résultat : définitions

Euronext Corporate Solutions — Wed, 20 May 2026 14:32:59 GMT

La durabilité d'entreprise désigne la capacité d'une organisation à concilier performance financière, sociale et environnementale dans la durée. Le triple résultat, la RSE et l'ESG sont des cadres qui structurent cette ambition : le triple résultat fixe trois domaines de performance (profit, planète, personnes), la RSE oriente l'entreprise vers les parties prenantes au-delà des actionnaires, et l'ESG fournit des critères mesurables pour le reporting et l'investissement. Selon Tine Buyl, professeure à la Tilburg School of Social and Behavioral Sciences, ces objectifs créent des tensions inévitables que seul un leadership stratégique solide peut arbitrer.

Quel est le ROI d'un logiciel de conseil d'administration- ?

Euronext Corporate Solutions — Tue, 19 May 2026 07:30:03 GMT

Selon Julien Tessier, CEO d'Euronext Corporate Solutions, un logiciel de conseil d'administration comme Admincontrol Board Portal génère environ 70 % de gain de temps pour les secrétaires de conseil sur la préparation et la gestion des réunions, et 40 % pour les administrateurs sur la relecture des dossiers. Ces gains de productivité se complètent d'un ROI moins visible mais plus structurant : la réduction du risque juridique grâce à la traçabilité intégrée des décisions.

Évaluation du conseil : quand les conclusions concernent le président

Euronext Corporate Solutions — Fri, 15 May 2026 06:30:03 GMT

Lorsque les conclusions d'une évaluation du conseil interrogent le leadership du président, leur traitement obéit à un protocole spécifique : transmission au comité des nominations (dont le président ne fait pas partie), recours à un facilitateur externe pour conduire les entretiens individuels, comparaison aux benchmarks d'année en année plutôt qu'à des conseils pairs, et élaboration d'un plan d'action ciblé sur les dimensions précises du leadership identifiées comme à améliorer. Ce protocole est ce qui permet de traiter une situation sensible sans compromettre l'indépendance ni la crédibilité du processus.

Évaluation conseil : externe, interne ou hybride ?

Euronext Corporate Solutions — Thu, 14 May 2026 04:45:01 GMT

Trois modèles d'évaluation du conseil coexistent : externe (un consultant indépendant conduit l'ensemble), interne (le conseil s'évalue lui-même, généralement piloté par le président du comité des nominations ou un administrateur référent) et hybride (méthodologie externe, exécution interne, ou inversement). Les principaux codes de gouvernance européens recommandent une combinaison : revue interne annuelle plus évaluation externe approfondie tous les trois ans. Le choix entre les modèles dépend de la maturité du conseil, du budget disponible, et du niveau de profondeur recherché.

Activisme actionnarial : l'évaluation du conseil comme rempart

Euronext Corporate Solutions — Wed, 13 May 2026 10:15:03 GMT

L'activisme actionnarial — campagnes publiques d'actionnaires (souvent des fonds spécialisés) visant à influencer la stratégie, la gouvernance ou la composition du conseil — se développe en Europe. Pour les conseils, l'évaluation rigoureuse devient un outil défensif précieux : elle permet de détecter les vulnérabilités de gouvernance avant que des analystes externes, des fonds activistes ou la presse ne les identifient publiquement. Caroline Ruellan, présidente de SONJ Conseil et du Cercle des Administrateurs, a décrit pendant le webinaire The Decisive Board animé par Euronext Corporate Solutions une thèse simple : l'évaluation du conseil n'est pas qu'un exercice de progression interne — c'est l'une des premières opportunités pour le conseil de voir ses propres angles morts avant qu'un activiste ne les transforme en levier de contestation publique.

Plan d'action d'évaluation du conseil : construire un levier

Euronext Corporate Solutions — Tue, 12 May 2026 04:30:02 GMT

Un plan d'action d'évaluation de conseil est efficace lorsqu'il combine quatre éléments : un responsable nommé pour chaque action, des jalons assortis de dates précises, une revue à chaque réunion du conseil jusqu'à clôture des actions, et un ancrage dans la stratégie du conseil — pas dans une feuille séparée. Sans ces quatre éléments, le plan d'action devient un document d'archivage. Avec eux, l'évaluation devient un véritable levier d'amélioration continue. Florence Priouret, présidente du conseil d'administration de la SFAF, et Møyfrid Øygard, CEO d'Admincontrol, ont posé ces principes pendant le webinaire The Decisive Board animé par Euronext Corporate Solutions.

Fréquence d'évaluation du conseil : bonnes pratiques

Euronext Corporate Solutions — Mon, 11 May 2026 09:45:03 GMT

Un conseil d'administration doit être évalué chaque année en interne et tous les trois ans en externe. Cette double cadence est recommandée par les principaux codes de gouvernance d'entreprise européens, dont le Code Afep-MEDEF, et reflète une logique simple : l'évaluation interne annuelle assure la continuité du suivi du plan d'action, tandis que la revue externe approfondie tous les trois ans apporte la profondeur d'analyse et l'objectivité qu'aucune auto-évaluation ne peut atteindre.